呂理哲：快印連鎖店改造邏輯思維

互聯網將如此改變快印產業?我們應該如此去改造自己的快印連鎖店? 思維不合邏輯,不如不思維。

大家都說產業互聯網時代來臨了, 我們最想要問的是“互聯網到底會如何影響數碼快印連鎖店?”或許應該先問,“互聯網改變印刷那一環節對大家生意的影響最大?” 是不是“地盤”—— 我們生意能及的范圍。想一想,一家數碼快印連鎖店(A)的門店能做生意的范圍就那方圓幾公里,在這地盤上還有其他的競爭對手(假設還有B與C),不管有沒有互聯網,這個范圍內的 快印需求和部分膠印需求中,只要A有能力從中贏得一定的市場份額(N%),就有繼續存在的價值。

互聯網上出現再多的個性化印刷電商,也不可能打破這地盤上平衡。

直到有一天,A發現,B沒增加印刷設備,忽然多出了一本有400~500種新產品的產品冊,A的老客戶因為某一新產品,把訂單轉向B去了;C門店內人手明顯減少,可訂單卻一點也沒減少。這時候,地盤上的區域平衡已經改變了。

電商一定有能力和不同地點的印刷機協作,讓有效益的印刷機發揮適當的效益, 像Uber(優步)專車一樣。什么是適當的效益?無非是指適時和適地:適時,印刷機有空的時候;適地,在印刷機服務的有效距離內。至于品質和交貨期,不過是印刷生意的必要條件。B從云端找來了產品冊。C也是快印連鎖店,建立了全新的ERP管理體系,開始用電腦來管理企業資源、管理訂單和生產,把相同材料、相同工序的活集中到生產中心,門店的人當然變少了。數碼快印是按張收費,不論一張紙上印一個字,還是滿版梵高的星光油畫,都是一樣的成本。B和C應用了互聯網的協作效益,B把增加的產品線去對付相同的客戶,營業效益當然增加;C則發揮了連鎖的成本效益。同一范圍的印刷需求有限,如果A的訂單無法增加,一定會減少。互聯網改變了信息傳遞的速度和距離,必定會發生產業內的協作,甚至跨界的合 作也會自然而然發生了。

如果,上述的情節合乎邏輯,那么數碼快印連鎖店的管理需要如何調整? 合理的對策:

(1)建立“一套”ERP系統管理快印店資源以外,還要能管理訂單和生產。一個連鎖體系用一套系統來管理。

(2)管理訂單應該是連上生產管理的。用電腦判斷該使用那一種工序,直接命令“生產管理”啟動工序生產。

(3)生產管理是讓電腦來操作生產用的電腦。PDF預飛→檢查漏字缺圖→拼版/合版→顏色管理→指定數量打印。讓電腦自動一站接一站去執行,這些軟件在市場上已經出現了十多年了,早已成熟又穩定。更重要的是,這些軟件都可以設定“輸入” 和“輸出”文件夾,只要讓ERP把文件送進開始的文件夾,就能啟動生產。ERP同時也把生產進度管理妥當了。

(4)讓訂單(文件)啟動生產工序。只有用“一套”系統來管理數碼快印連鎖店才做得到。

管理不改造不行嗎?當然可以! 那么當B和電商合作、C要集中生產時,都還需要人工去輸入一張張訂單,上傳一個個文件。互聯網的效益也被抵消了一大半,合作的對象早晚要更換。 從2016德魯巴印刷展(DRUPA 2016)上可以看出印刷最重要的“風向”:惠普、柯美、蘭達、海德堡、小森、富士等印刷設備生產商都有志一同推出B2甚至B1的大幅面數碼印刷機。 

(5)海德堡和惠普現場展示了由客戶訂單啟動的生產流程。

我們的供應商因應互聯網的思維,不就是這個邏輯?互聯網改變印刷產業慢慢來,只是越來越快而已。